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          前車之鑒,歐申納斯集團戰略之路(二)

           

          從花藝到軟裝,從軟裝到整體家居配套,我們走了17年。

          我們探過的“雷”,將是你們的前車之鑒,帶你看看歐申納斯集團的創業故事,以及戰略升級之路!

           


           

          軟裝三座大山

           

          就在歐申納斯打文化牌,走向高端路線的同時,面前有三座大山拷問著歐申納斯的未來。


          除樣板房業務外,歐申納斯的其他業務仍處在嘗試階段。王漢表示,去年60%的主營業務來自樣板房,今年則將通過拓展其他業務,將這一比例降至50%以內。


          目前,歐申納斯的盈利模式相對比較單一,主要收取設計費及產品費,而且隨著競爭的日益白熱化,這一模式并不具備可持續性。更甚的是,一旦選擇工程,應收賬款就是一個大問題。


          據王漢介紹,項目客戶拖款少則一年半載,多則三年五年。這個行業如果還是采取這種模式就無法實現真正的大發展,所以軟裝公司現在很痛苦,向供應商拿貨要先付款,客戶則是裝修完才給錢,對資金的壓力大。軟裝工裝這一行,做久了墊資成本也大。

           

           

           

          要解決這一問題,顯然還需要另辟新的商業模式。


          那年1月,歐申納斯和廣東省最大的家具制造企業深圳大富豪實業合作推出“整體軟裝商業連鎖服務體系”,即將整合家具、燈飾、窗簾、布藝、地毯、掛畫、飾品、花藝、高端廚衛用品和生活用品等整體家居生活用品,以完全真實的樣板房形式體現在賣場中,并以標準化的套餐模式銷售。這一嘗試,是王漢向民用市場進入的一個信號。

           

          “民用市場是被看好的,但具體怎么去做,我們還處于摸索階段,但這一模式成功的話,能夠為公司帶來可觀的資金流?!蓖鯘h說。

           

          這注定是塊難啃的蛋糕。

           

           

           


          三大問題思考


          如何讓合作的家具企業經銷商改變原有的模式,去接受這一套新的模式,是問題之一;

           

          陳設設計的收費目前仍無參照標準,軟裝飾所涉及的物品價格也有較大的彈性空間,如何既保證公司有一定利潤,又讓對價格敏感的業主感到物有所值,這是問題之二;

           

          如何和業主溝通好,避免由于溝通不足,待工程結束后效果不符合業主想法導致雙方互相扯皮、溝通成本大增,這是問題之三。

           
          “想做這一行的人要考慮好,具不具備這種實力。歐申納斯的核心競爭力,是由文化底蘊、設計能力、質量保障及品牌運營能力綜合形成的,如果不具備這些實力,也不敢斷然開展其他業務?!蓖鯘h表示,在未來的商業模式中,哪一種到底能產生可持續的收入,至今仍困擾著他。目前他只能從各個領域去嘗試,看市場反應,再確定主攻哪個市場。

            

           


          和其他軟裝企業一樣,歐申納斯還面臨另外一個問題:難以做大?!白鰝€性化產品的,沒有幾個公司是能做大的。全國前100家企業的營業額還不到全產業的10%,這就說明這是個極度分散的行業?!蓖鯘h說。

           

          事實上,整個軟裝行業涉及的各個品類,確實很少有叫得出口的品牌。家具行業幾千億元的市場,廣東的家具企業能超過十億元的屈指可數,能被消費者熟知的品牌也沒幾個。全國有很多畫廊,但也缺乏品牌。

           


          從工裝到民用市場

          就在王漢被“軟裝三座大山”壓得躊躇不定時,遠在珠海有位中興之將攜策而來。他就是日后為歐申納斯集團奠定民用市場板塊的謝西川。

           


          中興之將——謝西川

           

          謝西川,畢業于廣州美術學院。其實早在畢業后,他就在歐申納斯集團這間“設計師的黃埔軍?!毙Я?,科班出身養成了他特有的美術修養,以及對設計獨到的審美追求。

           

           

           

          后來,通過對自身職業的規劃和對創業的強烈決心,投身于珠海、澳門高端私宅市場,旗開得勝,拿下人生第一桶金。

           

          其實,早在開創情景板房的初期,歐申納斯就開始嘗試做拎包入住,謝西川初生牛犢不怕虎,獨立嘗試入主樓盤業主項目,并展現他年輕有為的領導作風。


          他避開大部分設計師“閉門造車”和不會表達的弊端,家裝活動的前一月,他不停地與所有業主溝通,悉心聆聽,了解彼此的需求,以及改良傳統工裝設計之于民用設計的弊端,更注重“用戶體驗”來做設計。


          雖然這段時間歐申納嘗試家裝項目以持平業績告終,但是更加堅定了謝西川創業的決心。他從失敗中總結經驗,認為當時家裝市場做得最好的,在港澳珠海,他果斷辭職,他要向精英者學習。在珠海搭起工作室,與家具廠組合戰略合作伙伴關系,深耕產品與用戶需求。

           

          在失敗的學習積累下,這一次他旗開得勝,成功拿下澳門、珠海的部分家裝項目。就在此時,西川沒有被喜悅沖昏頭腦,畢竟成功只是暫時的。他更加明白面前道路的艱巨,要邁向更強大的民用市場,必須找伙伴,向更強大的行業團隊進軍。他把方向指向了老東家——歐申納斯。

           

          這一次,王漢與謝西川會心的握手,促膝長談,聊至深夜,王漢拍案而起,欽佩西川年輕有為,在投資的利益下也抱著“老師”的心態,希望能給予他一些幫助。

           

          這一次,謝西川卷開面前家裝市場的布局。

           

          西川說,當今家裝市場有五大類。

           

          第一類:地產,如萬科、碧桂園、恒大

           

          他們的優勢是,通過自身地產的連帶優勢,去做整體的拎包入住,如碧桂園的軟裝,恒大與騰訊合作的恒騰。

          然而,他們對于軟裝還是外行,比競標類的軟裝公司來說,對于用戶體驗方面來說明顯不足。恒騰前期資本投資、通過地產和平臺運營,但一直無法解決用戶體驗問題,一直沒有很好的突破。

           

          第二類:電商,如歐尚達、樂庭家具

          他們的優勢是,引流,聚攏人氣。

          但打鐵還需自身硬,現在隨著用戶對生活品質的要求,越來越傾向整體化家裝設計服務。畢竟給了好看的單品,客戶不懂得專業搭配,很難達到理想的家居效果。

           

          第三類:大家居,如歐派、尚品宅配

          他們的優勢是,通過原先板式家具和櫥柜積累一些客戶源,希望拓展業主以此做全面的家裝。

          他們針對的是城市白領群多點,基于產品來做配套設計,但整體設計感很難達到高端量身定制的水平。

           

          第四類:硬裝公司,如名雕、尚層

          他們的優勢是,通過硬裝優勢想把軟裝這一板塊都拿下。

          他們往往是從原先積累的客戶源尋找業主,很難跟競標類的軟裝公司PK,業務有限,很難做大。

           

          第五類:制造工廠,如曲美、博皇

          他們的優勢是,以單一產品建立客戶信任度,以家具引導整體軟裝搭配。家具利潤比其它設計公司高,但是整體設計感有待提升。

           

          其實,每一行業每一企業每一模式都有其優劣,沒有絕對的好絕對壞,在于針對是哪個領域的人群,為某一領域的人群帶來什么。謝西川明白自身最大的優勢是設計,為客戶提供量身定制,他在這個基礎上,去挖掘產品供應鏈,去除中間差價,提高產品性價比,讓利于民。

           

          謝西川通過對行業的分析和對用戶體驗的深度認識,贏得王漢的親睞。謝西川以雷厲風行的作風,建立自己的研發團隊,入主家裝市場,取名“范飾季”,寓意“樹立自然與人居藝術的典范”。

           

           

          謝西川以深圳市場做突破口,迅速于深圳家紡中3天簽單突破5百萬元。這標志著歐申納斯集團從工裝真正邁向了民用市場板塊。

           

           

          好事多磨,就在謝西川如火如荼地進行家裝市場拓展時,民宿板塊也在進行著。王漢擔心的問題發生了,內部設計團隊也出現了重大的裂變。要看王漢如何解決,請看下一期故事。

           

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